普洱茶生態十年——茶農與公司的博弈
添加時間：2014-06-16 21:16:24資料來源：新浪博客 作者：袁麗 排版：寧韻茶香
從“短期博弈”到“長期博弈”
茶農與公司的關系是利益博弈的關系，不管采取哪種基地整合模式，都要面臨博弈的問題。鑒于目前短期博弈盛行，使得茶農與企業的長期戰略性合作關系很難達成，因此有必要探討全新的利益機制，讓長期博弈取代短期博弈，這樣茶園才有希望，茶農才能真正受惠于產業的發展，茶企才能真正把第一生產車間建在茶園之上。
茶農處于產業鏈最上游，是普洱茶原料供給的最基礎與最關鍵一環，也是最難整合的一個環節，正是因為傳統的茶農與現代產業之間出現了極大的不匹配，才導致了云南茶產業長期處于低水平發展的狀態。農業與其他產業最大的區別乃是，面對分散、社會關系錯綜復雜的農民，其很難建立現代企業管理模式，使得農業產業長期處于低投入、粗放管理、低產出的局面，從而阻礙了中國農業由傳統農業向現代農業的升級換代。90年代以來，越來越多的企業投身于農業領域，以“公司基地農戶”、訂單農業的模式，即利用公司的資源與力量來整合分散的農民與土地，以體現專業化、規模化、產業化的競爭優勢，但舉步維艱，不少農業公司面臨著經營管理不善的困境。2000年以后，鑒于“公司基地農戶”存在種種弊端，轉而強調農業現代化進程中要發揮農民抱團闖天下的作用，借鑒了臺灣等地的農民組建合作社的成熟經驗，各地紛紛掀起了興建農村合作社的熱潮，從而將農業產業升級推向了一個全新的高度。就云南茶產業而言，存在著以下的茶園整合模式：
1、公司基地茶工
（1）辨識：茶工與茶農的區別
茶工：公司投資茶園，擁有茶地的產權。公司雇傭勞動力幫助自己種茶，這種勞動力就叫茶工，其不擁有茶地的產權，僅僅作為公司的職工而存在，其的勞動報酬（工資）為“收鮮費”，即茶工通過勞作，最后將崗位地里產出的鮮葉交給公司，公司按照鮮葉的數量和等級以及收購單價支付給茶工傭金。
茶農：擁有土地產權，屬于自耕農，其跟公司的關系不是雇傭關系而是合作關系。茶農與外界的合作往往以“公司基地農戶”、訂單農業、農民合作社三種主流形式來展開。
（2）“公司基地茶工”存在的主要問題
該模式存在的主要問題是，茶工面對相對強勢的公司，缺乏談判與工資議價的能力，往往在市場不景氣時淪為公司轉嫁經營風險的犧牲品，導致茶工工作任務重，終日勞作，所得十分有限。而公司也面臨茶工管理難、茶工生產積極性不高、鮮葉外流、企業辦社會（茶工的子女就學、家人生大病等等問題，公司不可能坐視不管）等種種問題，導致往往會出現公司出力不討好，得不償失的現象。其表現主要有：
A、生產效率低、管理成本高、農資與原料外流現象嚴重
這主要是因為茶工的特殊身份造成的，茶工應聘到公司往往是舉家遷入基地的（如果沒有這個承諾，估計沒有幾個人愿意當茶工），這個家庭既有勞動力也有老人和小孩，這樣一來企業就必須承擔相當大的社會化責任，茶工作為公司的職工往往也就成了粘性很大的職工，也就是很難開除的職工：你把其開除了，他的家庭怎么辦，這個責任你負得起嗎？因此，在基地開除茶工只是極個別現象，即便茶工人浮于事、出工不出力、甚至干出偷賣農藥、化肥與鮮葉等事，茶場也不敢對之用重典，以儆效尤。茶工的主要管理問題有二：一是出工不出力。茶工的土地分為產業地（茶園）與自留地（口糧地、飼料地等）兩種，當市場不景氣時，茶工往往對產業地的生產缺乏興趣，把越來越多的精力投入到自留地、副業甚至外出打工、做生意上去了，導致公司的茶地缺乏管理，嚴重影響了茶葉的收成。二是鮮葉外流現象。這主要是公司的前期投入，比如開墾定植費、管理費用、農藥與化肥等農資的投入，要從“鮮葉款”中扣除，導致公司開出的收鮮價往往比外面的要低上好些，由于價格差的存在，不少茶工就偷偷把鮮葉賣給外面的販子，這就是鮮葉外流現象。鮮葉外流得越嚴重，公司的損失就越大，畢竟這些鮮葉中都包含著公司的前期投入成本的。
B、茶工的利益受損
一是公司經營管理不善導致盈利能力差，結果嚴重影響了茶工收入。二是市場不景氣，公司轉嫁經營風險與成本，導致茶工生活艱難。
2、公司基地農戶
該模式近似于“公司基地茶工”模式，都屬于公司與種植者緊密結合的類型，茶葉產業地由公司投資開發，產權屬于公司，但不同的是，茶工是公司的職工，沒有任何土地的產權，而農戶往往是當地的原住民或者是政府通過異地扶貧開發遷來的移民，其擁有自己獨立的土地，僅在茶葉產業地這塊上與公司合作。這種模式的好處是，農民擁有自己的土地，基本生活有保障，加上當地村委會也負擔起社會責任，企業不用再辦社會，可以把主要精力放在產業上來。除此之外，其生產效率低下、鮮葉外流、企業向農戶轉嫁市場風險與成本等種種問題依然存在，甚至一樣嚴重。
3、訂單農業
這屬于公司與茶農之間的松散式合作。公司與茶農簽訂短期或長期收購原料合作協議，對收購標準、收購價格、市場最低保護價、收購數量、提供種植技術指導等扶持政策、限制供應第三方等等方面進行約定，這種模式就是訂單農業。訂單農業的最大好處就是靈活、管理成本低。其缺點是，由于市場瞬息萬變，在短期利益的驅使下，公司，更多的是茶農，往往會不嚴格執行協議，甚至會撕毀協議，從而使得茶農與公司很難達成長期的戰略合作，公司也很難通過訂單農業建立自己堅固的原料基地。由于原料環節的短板，嚴重制約了茶企的發展與壯大。這在最注重質量的“古純”型茶企身上表現得最明顯，由于很難跟擁有古茶樹的茶農達成長期的原料供應共識，這些走高端路線的企業，往往陷入了巧婦難為無米之炊的尷尬局面。
4、農民合作社
前三種模式都是公司導向型，農民合作社無疑是茶農導向型。茶農組建合作社的最大好處就是，將分散的農民組織起來，有利于其爭取市場談判權、話語權與定價權。從提高農民的地位與收入來說，這種模式無疑是最好的模式。但這種模式也存在形式化的傾向，很多合作社空有其表，并沒有真正起到聯合的作用。因此合作社最需要解決的問題是，合作要落到實處，要能真正幫助農民解決實際問題。
通過分析以上四種整合茶園的模式，我們可以看出其最核心問題乃在于利益之博弈，正如本節開頭所說將短期博弈轉為長期博弈，這才是未來的希望所在。要達成長期博弈，必須有以下機制：
1、退出機制。“公司基地茶工”的模式，之所以難以落到實處，是因為缺乏退出機制，企業招進來的工人難以辭退，結果造成了人浮于事、生產效率低下的現象。因此必須要解決企業辦社會的現象，把茶工轉化為真正意義上產業化工人，讓退出機制得以建立。
2、市場保護機制。公司與合作社必須能真正保護茶農的利益，而不是把茶農忽悠進來搞“剝削”，這樣一來茶農才能安心跟公司合作，或加入合作社，從而達成長期的合作關系。
3、違約追究機制。對于撕毀訂單等行為，要追究責任。但事實上，公司責任容易追究一些，分散的茶農責任難以追究，因為追究的成本太大，導致公司往往放棄追究的努力。因此必須在這一塊進行制度創新，是當前需要解決的一個課題。
4、盈利機制。長期合作是建立在盈利（或盈利期望）的基礎上的，如果一個合作項目缺乏盈利保障，那就缺乏繼續合作下去的基礎，長期博弈也就無從談起。因此，不管是公司主導的合作模式，還是茶農主導的合作模式，都要重視盈利問題，形成良好的盈利模式。
5、監管機制。一些茶企投身茶園基地，其興趣不在于茶園而在于套取貸款及其他惠農政策。對于這種投機分子，有關政府部門要嚴格審批與監管，以杜絕此種現象的發生。
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